Как вы управляете ИТ-проектами?

Николай Монахов

Заместитель руководителя ИТ-отдела, Актив

Если команда не понимает, что от нее хотят, то отрицательный результат не заставит себя долго ждать.

БИТ: Что для вас является решающим при выборе методологии управления проектом?

Николай Монахов: Обязательным условием выбора методологии управления проектом являются первичные цели проекта, его ограничения (границы) и возможные сроки реализации. При этом мы также оцениваем такие аспекты, как:

• возможность или невозможность итерационности развития конечного решения, для реализации которого создается проект;
• начальные условия (наличие персонала, степени проработанности задачи);
• и многое другое, что может повлиять как на выбор самой методологии, так и на конечный результат проекта в целом.

БИТ: С какими видами проектных технологий вам доводилось работать? Расскажите о положительном и, возможно, негативном опыте.

Николай Монахов: Три основных методологии, которые нам приходится использовать: Scrum, каскадная и итеративные модели. При этом не могу сказать, что на 100% мы следуем всем подходам, этапам, рекомендациям, принятым в каждой из методологий. Более того, мы периодически применяем некий симбиоз методологий в рамках одного проекта, так как у каждой есть свои плюсы и минусы, и стараемся найти наиболее подходящий «рецепт» для каждого конкретного проекта.

Самая большая ошибка начинающих руководителей — на мой взгляд, это уверенность в том, что если вы все спланировали, учли риски, раздали задачи участникам проекта, то можно дальше расслабиться и ждать, когда к тебе «постучится» команда и предоставит результат деятельности, и обязательно положительный. Это не так. Необходимо на ежедневной основе работать с командой, с изменениями в требованиях, управлять доступными ресурсами, анализировать изменения в законодательстве и т.д. и т.п.

БИТ: Как вы набираете команду для проекта? Привлекаете ли аутсорсеров или предпочитаете своих сотрудников?

Николай Монахов: Команда проекта набирается исходя из специфики и сложности задач. Также нужно понимать, что многое зависит и от потенциального масштаба проекта. В случае если текущих компетенций сотрудников не хватает или все ресурсы задействованы на других задачах, то изначально принимается решение о возможности и/или необходимости привлечения внешних ресурсов (аутсорс, внештатные консультанты, технологические партнеры), расширения собственного штата. Также рассматривается возможность перераспределения сотрудников внутри компании.

После выработанного решения начинается планомерная работа по ее реализации: поиск, переговоры, прием на работу. Оговорюсь, что данный процесс не заканчивается на всем протяжении реализации проекта, так как все мы знаем, что такое риски и необходимость управления ими.

Однозначного ответа на вопрос, кто лучше или кого мы предпочитаем, аутсорс или свой штат сотрудников, не существует. Все зависит от специфики проекта. На каких-то проектах можно 80% всех трудозатрат отдать на аутсорс и получить приемлемый результат. В каких-то мы просто не готовы привлекать аутсорсеров, к примеру по причине конфиденциальности.

БИТ: Требуется ли для использования той или иной проектной технологии специальное обучение команды?

Николай Монахов: Обязательно. Если команда не понимает, что от нее хотят, то отрицательный результат не заставит себя долго ждать. Именно поэтому наша компания приветствует обучение сотрудников и не только в рамках текущих выполняемых ими обязанностей.

БИТ: Какие инструменты, мотивирующие проектный коллектив на результат, вы считаете эффективными?

Николай Монахов: Для меня нет такого понятия, как «мотивация» персонала. Я считаю, что его давно нужно заменить на понятие «стимуляция», как бы грубо это не звучало.

Цель самого проекта или деятельности. Команде необходимо «видеть» конечный результат своей деятельности, даже если мы работаем по Scrum. Если команда не понимает, что у них на горизонте, то все превратится в работу на процесс, а не результат. Также необходимо видеть среднесрочные и краткосрочные цели с обязательным их достижением и получением обратной связи от заказчика, даже если заказчик внутренний;

Заинтересованность в результате. К примеру:

• кому-то нужно повышение благосостояния — можно стимулировать премиальной составляющей;
• кто-то хочет отправиться в путешествие, и стандартных двух недель отпуска не хватает. Можно пойти человеку навстречу и обговорить отдельные условия;
• проговаривается отдельный распорядок рабочего дня, вплоть до возможности работы удаленно;
• кому-то хватает обычного доброго слова, поддержки и признания в коллективе его достижений.

БИТ: Что нужно знать руководителю, чтобы быть готовым к новому проекту?

Николай Монахов: Как минимум руководитель должен знать, а лучше понимать, что успешность любого проекта зависит от людей, которые будут принимать в нем участие. В данном случае главное — это знать, каким образом, а также кому можно и нужно делегировать полномочия решения конкретных либо общих задач по проекту.

Ну и, конечно же, иметь как минимум общие представления о предметной области, чтобы не «плавать» в терминологии и понимать, какие компетенции требуются от команды в целом.

БИТ: Нужно ли учитывать при выборе методологии управления проектом российскую специфику?

Николай Монахов: Здесь более корректно сказать, что методология должна выбираться исходя не из специфики на уровне государства в целом, а исходя из области применения результата проекта и самого проекта в частности.

Комментарии остальных экспертов доступны в полной версии статьи на сайте bit.samag.ru.